繼2014年9月，藝龍原COO謝震和原CFO羅戎離職之后，藝龍高層再次發生重大人事變動。3月15日，藝龍法務副總裁Sami Farhad已于3月13日正式離職，而負責酒店業務的副總裁夏青寧將于3月31日正式離職。此前，藝龍曾在2014年7月引入的平臺副總裁朱瑞清離職，與去年11月離職的移動業務副總裁沈巍一起創業，另外，藝龍的機票業務高級總監何濤，也在今年一月份離職，并在近期加盟去哪兒擔任酒店事業部副總裁，分管機加酒產品。至此，挑大梁的、撐根基的基本全面塌陷。

　　有觀點稱，藝龍業績不佳壓力大是造成高管離職的主要原因，過于片面，藝龍是虧損，但中國四大上市在線旅游公司都已全面虧損，藝龍虧的不算多。北京時間2月6日藝龍發布了截至12月31日的2014財年第四季度及全年未經審計財報。財報顯示，藝龍第四季度凈營收為人民幣2.462億元(約合3970萬美元)，比去年同期的人民幣2.610億元(約合4310萬美元)下滑6%；凈虧損為人民幣2.067億元，相比之下去年同期的凈虧損為人民幣4400萬元。而途牛2014年虧損已經達4.479億元（合7220萬美元），攜程還沒發財報，但2014年Q3虧損已達4-5億間，去哪兒2014年全年共虧損18億元。所以藝龍高管頻頻離職不是業績不佳的問題，是看不到希望問題，但積重難返的其他問題，不容忽視。

　　1、移動戰略貽誤

　　2010年9月份崔廣福從寶潔走馬上任藝龍3個年頭時曾接受采訪，那時的藝龍2010年二季度凈營收同比增長45%，作為核心業務的酒店客房預訂增長58%至150萬間夜，完全脫離自2005年以來的虧損乏力狀態。與此同時，藝龍股價也從5月中旬的接近10美元，一路上漲至目前18美元附近。站在2010年的門檻上，崔廣福判斷未來2-5年消費者將從呼叫中心預訂轉到網上預訂旅行產品，他簡單對比了中美兩國情況，美國在線預定數字超過60％，但當時中國比例不足5%。基于這樣幾個現實困境，一是信用卡普及程度不高；二是現實中擁有個人電腦人比較少；三是整體寬帶接入度不好；四是提供在線預訂的網站可用性很差，他判斷在線預定仍有很大的發展空間，他猜中了開始，沒猜中結尾。

　　他忽略了中國改革開放以來所有的發展都不能簡單對比西方模式，在鄭永年《中國模式:經驗與困局》中并未探索清楚，但有一點不容忽視，那就是獨特性，簡單類比中美模式一定會誤入歧途，中國跨越式的發展在在線旅游這個行業里仍然很明顯，我們的網民可以沒有電腦，但早早用上了移動互聯網，張小瑋的買賣寶在pc電商還不完善的2006年就開始做起了農民工子弟移動網購。中國移動互聯網的發展完全是爆發式和跨越式的，2013年中國移動網民2013年中國移動網民規模為5.0億人 占整體網民 81.0%, 2013年2月11日梁建章回歸攜程，那時的攜程老氣橫秋，頹勢盡顯，但與藝龍的分水嶺就此拉開。崔廣福預測的五年后，攜程移動應用下載量2015年1月份2.28億，排名第一，藝龍7834.3萬，排名第五，第二到第四分別是去哪兒、同程和途牛。即使排在第三的同程移動用戶也是其兩倍之多。

　　2、產品戰略失誤

　　如果錯過了移動轉型戰機是藝龍失去了成為頂級高手的最好機會的話，那么以酒店單一產品作為重點產品線則無疑是自廢武功。機票酒店等標準化的產品在過去五年隨著在線旅游的發展獲得了高速發展，但五年后的今天，市場的變化已今非昔比。隨著過去兩年激烈的價格戰洗禮，機票戰爭已經基本結束，攜程去哪兒瓜分60%的市場份額，而今年攜程、去哪兒各自都準備了10億以上的彈藥，酒店戰爭也將在年內見分曉，崔廣福在2014年底也向Expedia董事會要了10億軍火，但現在掌管酒店的大將紛紛離職，看來只能CEO親自上陣了。藝龍早早廢除了除了酒店產品外的其他休閑度假產品，如今打與不打都將進退維谷。

　　藝龍所舍棄的中國休閑度假游趨勢五年后是這樣的情況：艾瑞統計數據顯示,2014年中國在線旅游市場中,度假占比達15.4%,比去年提升1.5個百分點;機票占比下降明顯,降 至58.0%;酒店占比為22.9%,相較去年提升0.5個百分點。在線旅游整體市場中, 度假是發展最快的領域, 2014年增速為40.7%; 在線機票和在線酒店發展已相對成 熟,發展增速有所下降,2014年在線機票和在線酒店交易規模增速分別為22.6%和30.0%。而即使是酒店，去哪兒的策略遠比藝龍靈活，深入三線以下城市的搶奪可以說算是抓住了酒店最后一塊肥肉，但黑馬美團的競爭與其廝殺到白熱化，藝龍完全被中間化了，不上不下，尷尬無比，上比不過攜程，下拼不過去哪兒和美團，在整個旅游業O2O轉型大潮中，藝龍對資源的把控已經孱弱無比，2014年雙十二的網站app大癱瘓算是一個警鐘，但藝龍的問題并沒有終結。

　　作為OTA的先行者，藝龍的發展即使在世界范圍內在線旅游領域也是佼佼者和領先者。藝龍1999年5月成立于美國德拉華州成立，定位為城市生活資訊網站；

　　2000年4月藝龍并購百德勤及其電子商務網站，進軍旅游服務行業；2001年5月藝龍轉型并聚焦在線旅行預訂服務行業; 2004年10月 藝龍在美國納斯達克上市，同年12月，Expedia宣布行使認股權證，股權增加到52%，形成對藝龍的控股，也許跨國公司治理弊病就此埋下禍根。2011年5月 騰訊通過向藝龍投資約8,440萬美元購買了藝龍新發行股份后，占藝龍總股份數的約16%，成第二大股東。

　　經過多年的發展Expedia早已老氣橫秋，它算是OTA中的先行者，但在跨國公司管理藝龍上犯了大多數跨國公司經常犯的毛病，無法信任本土團隊，空降不懂中國國情的外籍高管，崔廣福已經算是較接地氣的了，出身寶潔，深諳國情，但在處理與母公司關系時也多有無奈。作為母公司的Expedia經常拿捏不住火候，一管就死，把藝龍的定位理解為其在亞太的“酒店事業部”也許更為準確。藝龍一位高管曾向我透露，長久以來崔廣福在管理上強勢專斷，不授權，藝龍創新不足，很多內部創新項目無端夭折，大大打擊了創新積極性，藝龍的困境不是偶然。

　　另外藝龍的內耗一直比較嚴重，各派勢力交錯，寶潔系、創始人唐越派、Expedia空降幫以及外聘高管，崔廣福曾整治過，但作為職業經理人的崔廣福哪能完全統一，能協調一二分就不錯了。相比而言進軍中國的跨國公司大到自個不爭氣的到到網，小到抱守殘缺的Travel zoo,問題或大或小。反倒是新興的跨國公司如UBER和Airbnb做的不錯，充分授權，幾乎全部local高管，創新性、靈活性和積極性與移動互聯網時代的管理節奏都相當合拍，但不知藝龍還有機會學嗎？

　　對藝龍來說，目前的困境是否病入膏肓了呢？藝龍還有救嗎？前幾日我寫了《2015在線旅游格局未定 O2O勢不可擋》的文章，分析指出，目前在線旅游出現的是以攜程、去哪兒為兩極，藝龍、同程、驢媽媽、途牛等多強的局面，而且目前線上市場空間仍然廣闊, 交易滲透率在持續上升，得益于線上零售商等驅動和線下傳統旅行社向向尋求渠道的O2O嘗試, 2014年中國在線旅游度假占整體休閑游市場的比重為 10.0%,未來幾年會持續上升,預計2017年將達到15.6%。所以藝龍現在轉型做休閑度假游，在其酒店相對優勢的基礎上，拓展“酒＋門”，尤其利用其整合起的中小酒店預定服務商，垂直探索主題酒店、特色客棧、民宿等與周邊游、休閑度假有密切關系的酒店類別，比如與番茄來了這樣的系統供應第三方對接，納入其在周莊聯系起來的眾多主題客棧，走細分特色酒店O2O之路。

　　另外，長期以來線上零售是傳統旅行社的重要渠道之一, 傳統旅行社獲取訂單的核心方式是通過線下門店, 隨著互聯網和移動互聯網時代的到來, 門店的投入成本居高和服務半徑限制逐漸顯現,一些傳統旅行社逐漸發展線上渠道并將其作為重要發展戰略之一, 以期打破單純依靠門店發展的桎梏。線上與線下渠道趨于融合發展的O2O趨勢也很明顯，藝龍仍擁有很強的線上能力，若能及時變革，抓住這個趨勢，聯合或收購區域性做的不錯的旅行社，依然有機會，驢媽媽近期宣布其將在全國聯合50家強旅行社開設子公司的做法值得借鑒。

　　最后，旅游O2O領域有更廣闊的空間，眾多垂直細分領域遠遠沒有成熟，各種主題游仍然有進入的巨大空間，以藝龍的能力和母公司的實力，及早進入，尚能分得一杯羹。藝龍現在需要做的是全面擁抱O2O，不管是酒店細分還是與旅行社渠道聯合，還是主題游細分，大勢所趨下，不主動變革死路一條!

　　崔廣福之前曾說過，攜程做什么，藝龍就不做什么。那么現在回頭看, 結果是梁建章回歸后幾乎每件事都做對了，內部創業、擁抱移動、組織優化，龐大的攜程活力四射。這樣說，是否意味著藝龍只能往錯誤的方向走了，這種結果下，不知作為CEO的崔廣福怎么想？