在收購6年之后，錦江酒店出人意料地變賣了當初收入囊中的第三方酒店管理公司州際酒店集團。

在業內人士看來，這或許宣告了錦江轉型酒店管理公司戰略的失敗。“6年來的實踐說明此路不通，當時打算發展第三方管理，但是6年來僅僅是自娛自樂，管理自己的不動產。”

學 習外資酒店巨頭，走“輕資產”轉型之路不通，近來的戰略表明，錦江又重回“重資產”的老路。在過去幾年里，并購成為錦江最重要的關鍵詞，通過收購，錦江的 門店數擠入全球前三，然而通過短時間內的收購而達到的全球化和規模化，究竟具有多少品牌價值，與外資酒店品牌相比又有多少競爭力？

6年后出售州際

5月4日，錦江酒店發布公告稱，公司轉讓置出保留資產后的州際酒店集團（InterstateHotels&Resorts）控股方HAC的全部股權的交易已完成交割。該項交易完成后，錦江酒店收回2.6億美元現金。

6 年前錦江收購了州際，這一收購也是當時中國酒店業國際并購最大的一項交易。州際酒店集團作為北美最大的獨立酒店管理公司，管理的228家酒店分布在美國、 印度、俄羅斯、英國和墨西哥等，使用33個酒店品牌，其中包括“希爾頓”“威斯汀”“喜來登”“萬豪”等諸多國際一線酒店品牌，客房總數超過46000 間。該公司對其中56項物業擁有權益，包括6個全資擁有的資產。

2010年，錦江集團全資附屬公司Capital Gathering LLC與Thaye Hotel InvestorsV-A LP 的 Thi V Inca LLC，聯合收購了州際酒店集團，包括其酒店管理業務及若干自有酒店業務，雙方分別持有50%股權。當時的總交易價格約3.07億美元。

公告顯示，此次交易中，根據錦江酒店附屬全資子公司CG和美國房地產投資公司Thayer子公司德爾（作為賣方）與獨立第三方KIHR BUYER，LLC（作為買方）簽署的《股權購買協議》，買方向賣方收購剝離保留資產后的HAC的全部股權。

目 前并不清楚錦江在這一買一賣中是否產生虧損。因為在出售州際之后，錦江和德爾的合資公司仍持有五家自有酒店等保留資產。此次交易并不包括HAC自有的五家 酒店，HAC專門設立了一個實體INCA HOTEL HOLDINGS COMPANY LLC用于控股和管理上述酒店。

對于這一疑問，要求匿名的錦江管理層人士對《中國經營報》記者表示：“2.6億美元是錦江和德爾一起收回的，但是不能光看現金。交易本身是成功的，5家酒店資產未來如果出售的話，也會產生收益。”

錦江收購州際在當時被認為是邁出國際化戰略的重要一步，同時彌補了錦江酒店品牌序列當中沒有第三方管理的缺憾。此前記者采訪錦江高層，其表示，收購州際的意圖是通過州際打造第三方酒店管理品牌，但是如今出售，顯然意味著這一戰略受挫。

退出第三方酒店管理？

回過頭來看錦江酒店當時對州際的收購，有著強烈的戰略考慮。

錦江國際將海外并購目標鎖定州際集團的一個重要原因，就是為了引進其管理團隊和管理系統；同時借助州際的管理經驗完善“錦江”品牌管理體系，將“錦江”推向國際酒店市場。

據 記者了解，收購當時，州際與錦江簽署了一攬子戰略合作協議，包括 “錦江國際集團與美國集團高層戰略合作協商機制備忘錄”“設立州際（中國）酒店和度假村有限公司合資合同”“成立上海錦江德爾酒店股權投資管理有限公司合 資合同及設立中國酒店產業基金備忘錄”和“錦江國際酒店百名中高級管理人員赴美培訓計劃備忘錄”等。

在收購之后，錦江還與州際在華成立了州逸酒店和度假村集團，并以第三方管理的形式在華管理錦江旗下的物業上海東錦江希爾頓逸林酒店、上海錦滄文華大酒店等。

“外 資酒店品牌在華模式一般是中方業主，外方輸出品牌和管理，中方支付外方品牌費和管理費。但在海外，一般是業主方、品牌方和管理方的三方格局。比如一家酒店 掛牌萬豪，其實是由州際輸出的管理，萬豪獲得品牌費，州際獲得管理費。”州逸副總裁夏民曾告訴記者，“未來州逸將更多發展除錦江系之外的其他酒店管理項 目。若其只需管理，則我們僅輸出管理，對方可以掛自己需要的品牌。若需要品牌，我們可以掛牌錦江。”

幾年過去，錦江酒店徹底賣出州際，顯然，在酒店管理輸出戰略上，錦江遭遇到了挫折。前述錦江內部人士則把原因歸結為，州際是獨立第三方管理公司，與多家國際酒店品牌有合作，而錦江本身就是一家酒店品牌公司，作為股東，并不合適。

“當時打算發展第三方管理，但6年來僅僅是自娛自樂，管理自己的不動產。錦江主要想用混血兒品牌管理國內酒店，但是第三方管理的品牌使用費加上第三方管理公司的費用與全權委托費用相差無幾，因此沒有發展空間。”華美酒店顧問機構首席知識官趙煥焱告訴記者。

錦江并購做大未做強

對于國內老牌酒店行業國企錦江來說，承擔著國企改革的使命。從錦江近年來動作來看，經歷了出售資產試圖轉型“輕資產”，到最后又走上通過收購快速規模化的道路。

2013 年左右，錦江一度頻繁出售旗下的“老字號”酒店資產。對于出售資產，錦江內部人士當時對記者的說法是，響應國資國企改革號召，走“輕資產化”道路，通過 “輕資產化”逐步減少持有酒店物業，轉型為專業酒店管理公司。出售資產的現金流將投入軟實力的建設，包括完善系統、品牌體系、發展管理業務等。未來5至 10年，錦江要成為像洲際、萬豪這樣的國際知名品牌。收購美國獨立酒店管理公司州際酒店集團正是基于此戰略考量。

但是錦江的問題在于幾乎沒 有明晰的品牌體系，難以向外輸出。“錦江是企業名稱，從二星級到五星級酒店都叫錦江，根本分不清品牌和定位。而海外酒店公司就很明確品牌，比如雅高，其麾 下五星級品牌叫‘索菲特’、四星級品牌叫‘諾富特’、經濟型品牌是‘宜必思’。錦江卻沒有這樣的品牌體系。”在趙煥焱看來，除了錦江之星，錦江酒店非常缺 乏品牌。

近年來，錦江系內部已經在考慮品牌整合規劃。比如五星級將主打“錦江”品牌，對于四星級和三星級，則在“錦江”品牌加上前綴或者后綴來區分。如中檔酒店“錦江都城”和經濟型的“錦江之星”。

但是品牌建設來得緩慢，遠非一日之功，特別是高星級酒店。一位國內酒店業的資深人士對記者表示，“錦江名義上成為國內第一大酒店集團，但并沒有經營高端酒店品牌的能力，它現在若干高端酒店至今依然是跨國公司品牌管理。”

對于錦江來說，更強烈的沖動在于做大規模。基于國企定位，上海市對錦江的要求是未來3~5年成為上海5~8家全球布局的本土跨國企業之一，并購無疑是做大做強最為快捷的路徑。

梳 理近年來錦江的收購也可以看出這一邏輯。2015年3月，錦江股份以9.96億歐元收購歐洲盧浮酒店集團100%股權；2015年9月，又以83億元的價 格收購鉑濤集團81%的股權。2016年4月28日，錦江股份公告稱，擬以17.488億元收購維也納酒店有限公司80%股權。

但是，僅僅 靠收購迅速做大規模是否能夠成就一家全球酒店集團？“收購做大規模不能一概而論，全球酒店集團都有此經歷。但收購的結果是沒有核心競爭力的一盤散沙的品牌 大雜燴就是失敗的。”趙煥焱表示，酒店集團的強大絕不是因為行政歸屬的集團化，而是核心競爭力的連鎖化，品牌才是連鎖化的產物，按照規模，我們已經超過四 季、半島、文華東方、香格里拉等著名酒店品牌。