篤定康養，信心何來?

　　較之生活方式和新零售，健康與養生能夠成為酒店業務增值的新維度或許并不該那么讓人意外。根據2017年的數據，全球年度養生旅游支出已達6394億美元，年均增長率約為6.5%，是一般性旅游支出增長率的兩倍多。數據還顯示，以養生為目的的游客，每次出境平均花費為1528美元，高于平均水平53%;每次境內平均花費達到609美元，是其他游客的178%。市場巨大，并且保持持續增長，對于如此豐厚的一塊“大蛋糕”，酒店行業無論如何都不能置若罔聞。

　　各大國際連鎖酒店巨頭紛紛布局康養領域。萬豪旗下的威斯汀品牌早在2011年就已經開始為自己加持“康養特質”，從提供健康早餐到設立慢跑禮賓服務，從運動裝備租借計劃再到威斯汀XKeep專屬頻道(與知名運動社交平臺Keep建立戰略合作)……威斯汀運用康養元素的不斷填充，將品牌原有的健康生活體驗與活力運動相融合，讓客人“欲在旅途中堅持健康生活”的“需求”得以滿足。

　　凱悅集團收購紐約養生及度假品牌Miraval以及全球生活方式酒店管理集團TwoRoadsHospitality，為養生投下了“大本錢”。與威斯汀和Keep的戰略合作類似，凱悅還在其重新改造的嘉軒(HyattPlace)品牌中推出Ex-hale健身視頻，爭奪優質健身社群資源。希爾頓集團在康養方面也不甘沉寂，希爾頓打造的FiveFeettoFitness客房，擁有11種不同的健身器械和配件，讓注重塑形的新生代客人不再給自己找到“犯懶”的理由。除此之外，洲際集團推出的逸衡酒店品牌(EvenHotels)，以及雅高投資持股的德國精品品牌25hours也在養生方面有很大側重，比如在大堂供應有機食品。

　　總之，縱觀世界排名前十的酒店集團，無不在康養領域先行啟程或是積極籌劃，這也在一定程度上證明酒店的康養增值不是短期風潮，而是一個具有長期價值的增長點。

　　全球養生協會將養生游客分為兩類：一是以健康養生為旅游目的;二是想在旅途中保持健康。從各大酒店集團的康養布局來看，針對“在旅途中保持健康”的產品布局似乎占據主流。筆者認為，這種選擇背后是對規模化的深刻考量。不難推測，“以康養為目的”的客人較之“欲在旅途中保持健康”的客人，社會生活局限性較大，增長也相對緩慢。因為“以康養為目的的出行”必須具備意愿、財力和時間三個先決條件，且三者缺一不可。然而，以“在旅途中保持健康”為目的的客人群體則相對廣泛，無論是出游、出差還是暫居的途中，他們都有意愿和條件來實現自己的“健康維護需要”。據全球康養協會統計，這類客群的年增長率為10%，2017年的支出占康養游客總支出的86%。并且對于酒店而言，在自己原有的服務場景中添加或加強關于“健康維護”的內容，遠比打造具備療愈功能的康養目的地要容易且經濟的多。

　　不過，“以健康養生為旅游目的”的客群也不能忽略，因為他們正在以每年8%的速度持續增長。而且這類客群一般以實現療愈效果為主要需求，往往具有停留時間長、預算支出高的特點。今年2月，洲際集團以3億美元收購了養生度假酒店集團六善(SixSenses)，將在2020年于全球新開12家養生目的地酒店。根據浩華國際咨詢公司發布的信息，國內地產巨頭綠地集團在2017年底與預防醫療行業領導者騰湃健康產業集團達成合作，提出“計劃投資200億元建成100家康養酒店”的目標。由此可見，無論是國際還是國內市場，專業化康養目的地酒店的布局同樣趨熱。雖然對酒店而言，打造“康養目的地”不如加持“健康維護”功能來得得心應手，但是，如能整合好相關的物質、人力及場景資源，精心雕琢的康養酒店很可能會成為自帶流量的目的地，從而使得品牌和資產獲得雙豐收。

　　關于第四空間

　　其實，無論是一路看漲的養生消費統計數據，還是各家巨頭的布局方略，無非都是由“康養需求激增”這個熱點所引發的。而對于要在康養方面有所作為的酒店而言，看清客人需求，是做好產品的基礎。

　　在筆者看來，從近年來被熱議的生活方式、新物種及社交型酒店，再到本文所討論的酒店康養，其背后邏輯似乎都有美國社會學家奧登伯格(RayOldenburg)所提出的“第三空間理論”的影子，只不過康養作為當代社會逐漸成形的一種新需求，很有可能會在酒店場景中形成一個相對獨立的“第四空間”，即“自我塑造與療愈空間”。

　　根據奧登伯格的闡釋，人們在現代社會中有多重的空間需求，其中，第一空間為居住空間(如家庭及旅店);第二空間為職場空間(如辦公室及其他具備辦公功能的場所);第三空間為社交空間(如公園、圖書館、咖啡館)。人們需要第一空間以安身休息，需求第二空間以創造社會價值并實現職業契約，需求第三空間來進行寬松氣氛下的社交，并以此釋放自我、滿足自我。因此，第三空間作為現代都市生活的“中轉站”，在工作與家庭之間肩負著調劑人們的身心、滿足人們的社交需求、為人們精神蓄能的使命，并且隨著社會節奏的不斷加快以及社會協作的日益緊密而變得不可或缺。

　　然而，不可或缺便意味著有大把的創造“增量價值”的可能性。眾所周知，得到“第三空間理論”之“真傳”的當屬星巴克的創始人舒爾茨。星巴克讓客戶產生黏性的核心要素不是咖啡本身，而是從陳設布置到場景氛圍再到人文的深度空間體驗。當人們習慣于沉浸在星巴克精心打造的“第三空間”，釋放自我并實現內心向往的愉快社交之后，咖啡好不好喝已經不是首要，“去星巴克坐坐”逐漸演化成一部分人喜好的生活方式。

　　所謂的生活方式和新物種酒店無非是將星巴克所演繹的“第三空間”模式投射到了酒店的場域之中，當酒店的空間場景營造得足夠讓客人“沉浸其中”，并實現自我的釋放以及心儀的社交時，客房的居住功能本身也就不再是消費黏性的“首要支點”了。另外，所謂的酒店新零售某種意義上也無非是在“第三空間”的沉浸式體驗之余衍生的新內容，想想星巴克殿堂中售賣的周邊產品，亞朵模式中的新零售概念也就不那么新鮮了。

　　通過上述論述，筆者想要說明的是，生活方式、新物種、新零售酒店的“緣起”在很大程度上源于“第三空間”理論的應用。從特定角度來看，當下熱門的“亞朵模式”“無印良品模式”等，都近似于星巴克模式在酒店領域的跨界應用。也正因為這些新派酒店模式的崛起，又似乎將酒店空間從之前的“居住空間+職業空間”延展至包含“第三空間”的“酒店復合型空間”，酒店不再如以前那般純粹和簡單，因為被顛覆的邊界已經張開雙手在迎接“新空間”的加入。