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　　5月15日，沈陽市政府和萬達集團簽訂全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。萬達將在已完成投資250億元的基礎上，再投資800億元，涉及項目包括占地4000畝的文旅項目、醫(yī)院、學校和5個萬達廣場。

　　此前的5月9日，萬達與潮州市政府簽訂全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，在文旅、體育、影視、會展、演藝等領域展開全方位合作。其中包括投資200億元建設一個大型文旅項目。

　　據(jù)21世紀經(jīng)濟報道不完全統(tǒng)計，自去年9月以來，萬達先后落子延安、蘭州、潮州、沈陽四地，總簽約投資額超過1500億，其中大部分資金投向了文旅項目。從文旅項目的體量和單體投資規(guī)模來看，似乎恢復到“世紀交易”之前的水平。

　　今年3月28日，萬達還成立了大連萬達城文化旅游開發(fā)有限公司，注冊資本金為1億元，由萬達地產(chǎn)集團100%持有。這也意味著，下一個萬達城有可能落戶大連。

　　文旅項目曾是萬達第四次轉(zhuǎn)型的支點，2013年至2017年，萬達頻繁拿下文旅項目大單，布局了廣州、重慶、成都、青島、哈爾濱等多個熱點城市，以及桂林、西雙版納等旅游城市。2016年，躊躇滿志的王健林甚至叫板迪士尼，要讓“迪士尼20年在中國不盈利”。

　　但由于深陷流動性危機，2017年7月，萬達與融創(chuàng)、富力三方完成一份“世紀交易”。其中，萬達將旗下13個文旅項目91%的股權(quán)售予融創(chuàng)，作價438.44億元。同期，萬達旗下的長白山國際旅游度假村等文旅項目也被出售。

　　2018年10月，萬達還將萬達原文旅集團和13個文旅項目的設計、建設和管理公司售予融創(chuàng)。

　　經(jīng)此一役，萬達文旅的項目和團隊大量流失。雖然萬達集團董事長王健林很早就聲稱，萬達將繼續(xù)投資文旅產(chǎn)業(yè)，但當時并沒有多少人信以為真。

　　如今，萬達文旅以一種令人瞠目的速度回歸，這背后的邏輯并不簡單。

　　核心競爭力的“結(jié)晶”

　　自1988年成立以來，萬達共經(jīng)歷了4次重大轉(zhuǎn)型，前三次轉(zhuǎn)型分別是：從地方走向全國;從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn);從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。

　　萬達的第四次轉(zhuǎn)型始于2015年初，在空間上，從中國國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè);在內(nèi)容上，從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)。王健林曾在2015年7月表示，在萬達集團轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略中，文化旅游將會是其中重要的支柱，而各地在建的“萬達城”則是最鮮明的體現(xiàn)。

　　此后的事實證明，萬達的海外拓展受阻，電商業(yè)務未能做大，文旅項目遭遇“拋售”，第四次轉(zhuǎn)型進程不盡如人意。但文旅項目的商業(yè)模式仍然受到公司認可。

　　作為文旅項目的重要產(chǎn)品線，“萬達城”具有體量大、業(yè)態(tài)豐富、運營周期長的特點。王健林認為，雖然每個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走，但“肯定可以收回投資的”。

　　據(jù)悉，萬達文旅項目的投資回報周期通常在10年以上，但其運營模式?jīng)Q定了，實際資金壓力并沒有想象中的大。根據(jù)經(jīng)驗，文旅項目奠基后僅僅3個月，首批住宅和商鋪就可實現(xiàn)銷售，銷售資金則可用于項目后期的滾動開發(fā)和運營。

　　有機構(gòu)將這種模式總結(jié)為“先地產(chǎn)、后文旅、再運營”，具體而言，前期通過地產(chǎn)開發(fā)，獲取現(xiàn)金流為后續(xù)開發(fā)提供資金保障;中期以產(chǎn)業(yè)開發(fā)為主，帶動項目品牌影響力及區(qū)域價值提升，提高項目銷售溢價水平;后期以文旅及商業(yè)綜合體運營為主，獲取長期租金收入及資產(chǎn)增值收益。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，雖然文旅項目總體資金需求量大，但如果再引入其他資金，實施輕資產(chǎn)化開發(fā)運營，那么項目的實際資金壓力就會大大減輕。

　　“文旅項目是萬達長期以來形成的核心競爭力的結(jié)晶。”一位資深文旅項目操盤手向21世紀經(jīng)濟報道表示，萬達的核心競爭力包括：大體量拿地、低成本融資、高效管控和運營，這些能力都集中體現(xiàn)在文旅項目上。萬達不會放棄自己的核心競爭力，因此也不會輕易放棄文旅項目。

　　有前萬達員工甚至認為，即使遭遇人員大量流失，萬達做文旅項目的優(yōu)勢仍然更大。因為要同時操作多個大型文旅項目，還必須有強大的管控能力和執(zhí)行力做匹配。

　　事實上，“三個月開盤”的速度，既需要開發(fā)團隊出色的管理運營能力，又要求有卓越的談判能力，從而在項目審批中開辟“綠色通道”。目前來看，國內(nèi)能達到這一節(jié)奏的開發(fā)企業(yè)寥寥無幾。

　　前述操盤手表示，萬達要繼續(xù)發(fā)揮自己的核心競爭力，目前來看，很難有替代文旅項目的產(chǎn)品。

　　騰挪萬達廣場

　　財經(jīng)評論員嚴躍進向21世紀經(jīng)濟報道表示，萬達的文旅項目體量大，作為城市綜合開發(fā)的一部分，可以很好地形成區(qū)域輻射力。因此，萬達重拾文旅項目，除了經(jīng)濟效益，還能收獲良好的社會效益。

　　他指出，與上一代產(chǎn)品萬達廣場相比，如果做成功，萬達文旅項目的品牌輻射力和社會效益會更加明顯。

　　在“世紀交易”后，萬達廣場作為拳頭產(chǎn)品地位更加穩(wěn)固。作為國內(nèi)最具知名度的城市綜合體品牌，萬達廣場被業(yè)界認為是經(jīng)濟效益和社會效益雙贏的典范，也是近年來萬達房地產(chǎn)板塊業(yè)績的重要支撐。

　　最近三年來(2016年-2018年)，萬達廣場保持著每年開業(yè)50座左右的節(jié)奏。截至2018年末，全國已開業(yè)280座萬達廣場，覆蓋了除西藏、港、澳、臺外的所有國內(nèi)省份。

　　但根據(jù)2018萬達商業(yè)年會招商手冊，2019年萬達廣場計劃開業(yè)數(shù)量降至37座。其中，不少是原定2018年投入運營的項目延期到2019年開業(yè)，諸如山西運城萬達廣場、廣西貴港萬達廣場、廣西玉林萬達廣場等。

　　這一變化值得關注。有市場分析人士稱，萬達廣場作為中端城市綜合體品牌，目前已經(jīng)覆蓋了全國大多數(shù)三線城市，繼續(xù)向四線城市下沉的空間有限。加上近年來三四線樓市降溫，以及商業(yè)地產(chǎn)供應飽和，未來萬達廣場的擴張可能會面臨瓶頸。

　　嚴躍進認為，這也是促成萬達重新發(fā)力文旅業(yè)務的因素。

　　根據(jù)工商信息，早在2017年，萬達就開始縮減萬達廣場項目的注冊資本金。至少有84家萬達廣場項目公司的注冊資本金減少，累計減少401.63億元。同期，有10多家萬達廣場項目出現(xiàn)股權(quán)變更，信托資金介入其中。此后，陸續(xù)有其他外部資金介入多個萬達廣場項目。

　　這種輕資產(chǎn)化操作本是萬達轉(zhuǎn)型的題中之義，迫于流動性壓力，這一進程在2017年后得以加速。按照王健林的計劃，2019年以后，新開業(yè)萬達廣場至少70%以上是輕資產(chǎn)，新開業(yè)酒店原則上全是輕資產(chǎn)。

　　嚴躍進認為，客觀上，這也為重啟文旅項目騰挪出了資金空間。他表示，在完成了出售資產(chǎn)、引入投資者、輕資產(chǎn)化操作之后，萬達的資金壓力已經(jīng)大大減輕。“從近期頻繁的對外投資來看，萬達已經(jīng)基本走出了流動性危機。”

　　由于地產(chǎn)和商管業(yè)務并未上市，目前尚不清楚萬達的整體資金狀況。但早在2018年2月，王健林就曾表示，“萬達經(jīng)受住壓力，經(jīng)受住風波，并且通過自己短短半年的努力，基本上扭轉(zhuǎn)了局面”。外界普遍認為，如今萬達已經(jīng)走出危機，正重新以文旅項目作為切入點，以期重整旗鼓。

　　恢復元氣仍需時日

　　文旅項目雖然前景頗佳，但現(xiàn)實問題也不少。

　　與萬達廣場面臨的窘境類似，重新殺入文旅市場的萬達發(fā)現(xiàn)，如今萬達獲取的文旅項目質(zhì)量，已明顯不如上一輪。這也將為萬達下一步的開發(fā)運營，帶來一些難題。

　　此輪萬達的文旅項目落子延安、蘭州、潮州、沈陽四個城市，與此前相比，無論城市區(qū)位，還是經(jīng)濟體量、人口基數(shù)等，都有所遜色。

　　“第一輪‘收割’的項目，質(zhì)量肯定是最好的。而且那部分項目中的好資產(chǎn)，又被融創(chuàng)收購了。”萬達內(nèi)部人士向21世紀經(jīng)濟報道表示，由于項目整體質(zhì)量的原因，現(xiàn)有文旅項目的開發(fā)和運營，都會跟以前有所不同。

　　該人士透露，目前尚不清楚具體的運營模式，但在總部和文旅項目層面，萬達已經(jīng)開始招兵買馬，以彌補“世紀交易”后人員大量流失的空缺。據(jù)悉，在將13個文旅項目的設計、建設和管理公司出售給融創(chuàng)后，萬達文化旅游產(chǎn)業(yè)的團隊數(shù)量已經(jīng)大幅減少，文旅規(guī)劃院、文旅建設中心和文旅管理公司正在重組中。

　　去年末，萬達還表示，“今后將本著重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)兩條腿走路的方針，繼續(xù)投資正在洽談的一批萬達文化旅游城項目，其中輕資產(chǎn)萬達城將選擇包括融創(chuàng)在內(nèi)的多個投資方進行合作。”外界普遍猜測，為控制風險，輕資產(chǎn)有可能是未來萬達在文旅項目中的主要操作方式。

　　對于重整后的文旅業(yè)務前景，受訪者普遍持保守謹慎的態(tài)度。

　　嚴躍進認為，對比其他競爭者，萬達重啟文旅項目的優(yōu)勢十分明顯，比如對運營管理流程較為熟悉，有過運營失敗的教訓(長白山文旅項目)，萬達文化板塊也可以為文旅項目提供內(nèi)容，等等。

　　但他認為，萬達在文旅領域的擴張速度可能不會太快。這一方面是基于資金風險層面的考慮，另一方面，萬達現(xiàn)有的團隊和開發(fā)能力很難支撐起文旅項目的快速擴張。

　　前述文旅項目從業(yè)者也表示，無論從團隊建設還是產(chǎn)品影響力上，萬達文旅要想恢復元氣還需要時間，“至少短時間內(nèi)是沒有能力叫板迪士尼了”。