2013年度財報見微知著

　　近期攜程與藝龍先后公告財報，2013年攜程凈利潤為9.98億人民幣（以下同），逼近歷史高點，上次高點為2011年，凈利潤為10.84億元；藝龍則為凈虧損1.68億元創下歷史新高，前次虧損高點發生在2008年金融海嘯，虧損為7659萬；去哪兒上市以來第一次的年報則為凈虧損1.87億。三巨頭所公告的2013年財報，高低懸殊，證明細分市場第二業者幾無生存空間。2014年雖然才逢開局，價格戰正進入中局，市場格局則已進入尾聲，未來在線旅游格局已經明確。

表一：各公司上市后歷史最大單年虧損與盈利　資料來源：各公司年報

　　觀察點：盈利門坎不斷提高

　　激烈的競爭不斷提高在線旅游企業虧轉盈的門坎，最經典的范例的是10億元這個數字。藝龍2013年的傭金收入首次達到10億元量級，推估流水超過100億，這個里程碑卻被市場冷淡以對，原因在于虧損太大。對比競爭對手攜程，攜程在2009年已達到這個量級（9.41億），而該年獲利6.67億。當然這樣的對比不完全精確，攜程還其有它產品線，但是酒店業務的傭金率一向最高，沒理由不盈利。

　　價格競爭的強度凸顯了兩個難解的簡單習題：一是經營效能（成本面），用一個雙方都有公告的服務人員數據對比，如果計算服務人員的單位成本，（營業成本（Cost of Revenue）/服務人員總數），會發現攜程年均服務員工成本是95,210元。藝龍則是152,807元，藝龍的成本比攜程高60%。基于經濟學，雙方都有動機以最低的成本雇用最熟練的員工，那么高成本或許來自于無法改造的企業基因。

表二：單位客服成本　　資料來源：各公司2012年報（2013完整年報尚未公告）

　　另一是產品結構（營收面），雙方都沒有公告酒店業務的產品結構，但合理推估，在酒店價格金字塔中，藝龍并沒有辦法在專精金字塔底層經濟型及低星的團購酒店后，有效深入高星級酒店，放量增長，因此跨不過轉盈門坎。攜程與去哪兒在四季度出票量都接近1500萬張，但一盈一虧，也體現了盈利門坎不斷提高的現況。

圖一：酒店金字塔

　　門坎提高的原因，籠統的說是起因于價格戰。深入的說，是由于領頭羊與競爭者在經營效能與產品結構的差距太大，領頭羊只要有意犧牲1%的營業利潤率，進行包括價格、技術、產品的改良性投資，就很可能讓不能不跟進的競爭者降低2%甚至更多倍的營業利潤率，被推入虧損深淵。

　　攜程下一程：酒店、度假雙箭頭戰略

　　在線旅游不是能讓攜程躺著數鈔票的世界，競爭者風起云涌，稍有不慎，市場份額如逆水行舟，不進則退。分析財報電話會議，推估攜程的戰略，應是基于在線旅游的增長率，與時間賽跑，聚焦在酒店與度假兩條產品線的擴張。

　　1) 戰略奠基于市場增速：在高利潤率與高增長率之間，攜程顯然選擇了高增長率。攜程近年奉行的價格競爭戰略，可說是基于在線旅游市場的年復合增長率（CAGR, Compound Annual Growth Rate）而定。基本假設是：在線旅游市場若維持30%以上的增速（CNNIC，《在線旅游市場發展趨勢白皮書》），任何企業只要價格、服務、產品數能做到平均水平（特別是價格），理論上至少要有30%左右的年增長率。這個戰略經細化，也為中國的細分市場門坎定了調：在攜程進入的細分市場，攜程有能力將價格戰對利潤率的影響做到同業最低，如果市場競爭趨于激烈，未來很可能是第一名盈利賺份額，第二名虧錢賺份額，第三名虧錢后連份額都沒有。途牛與同程紛紛表示要在巨頭注意前做大，其實也反應了攜程這個戰略。

　　2) 酒店仍有擴張契機：2013年四季度攜程的酒店間夜増速（55%）與傭金（6.42億）雙雙突破淡旺季因素，環比超過第三季，這是個重要的信號，代表攜程在酒店領域漸趨主動。根據日前媒體，攜程成立了大住宿事業部，收編松果與途家，可以推估，攜程在深耕酒店金字塔后，會向下拓展客棧與民宿，同時一并整合類酒店的度假租賃市場（加入圖一的虛線部分），這兩塊市場目前還沒有規模盈利的例子。2015的挑戰就在于是否可以順利擴大基本盤，并站穩深耕。

　　3) 與大度假市場競時賽跑：中國酒店領域創業機會已微，但大度假領域仍處渾沌。近期豐沛資金此起彼落進入度假的細分領域，APP創業群雄并起，也可以看出資金希望在巨雄崛起前掌握交易籌碼，用流量換取退出。近期攜程所公告的途風、蟬游記、一嗨、易到投資案，無一不位于這個范疇。這塊還在早期的大度假市場蛋糕，能切分的領域太多，特別與目的地高度相關的門票與用車，會是基礎中的基礎，因此近期戰況仍頻。攜程投入邏輯類似圍棋棋盤的矩陣方式，先在重要地方占有據點，與時間賽跑，靜待后續整合。這方面對于產品整合與團隊執行力要求很高，若只是財務投資就可惜了。如果能成為領頭羊，未來傭金應有與酒店傭金等量齊觀的潛力（2013年攜程酒店傭金約22億，度假傭金約9億）。
藝龍下一程：專精酒店進退兩難

　　藝龍現況是眼看酒店市場不斷蓬勃發展卻吃不到獲利，但下一個要面對的挑戰很快來臨，專精酒店之后，也必須為All-in的后果買單。

　　1) 由繁入簡易，由簡入繁難：專一于細分市場是不可逆的旅程，撤守次要產品線，縮小一站式服務產品線專攻細分市場容易，但是從細分市場轉回一站式服務太難，要在產品、價格、服務做齊，樣樣都是成本，重新培育出競爭力還要時間成本，用金錢換取時間還是成本。藝龍近期推出了火車票業務，可以作為后續觀察指標。

　　2) 移動投資無著力處：用投資快速增強移動端的戰力是正確的抉擇，藝龍宣布以1億美金投資旅游移動應用。難度不在于現金少于對手，在于藝龍聚焦酒店，但酒店細分市場的無線應用被證明難以形成規模，無論是米途（藝龍投資）、酒店控、今夜特價酒店、快捷酒店管家，都無法因應注資快速擴張規模。藝龍有錢卻沒有好的酒店應用可以投，非酒店應用又難以跟本業形成綜效（Synergy）。

　　3) 夢醒時分、下家難尋：藝龍讓Expedia有機會為美國資本市場造個很好的海外夢，以2013第三季度來說，藝龍的APP下載量3,500萬，占Expedia整個集團（Expedia、Hotels.com、Expedia Affiliate Network、Egencia、Hotwire、藝龍、trivago、venere）8,000萬的43%以上（四季度未公告Earnings Infographic）；藝龍四季度740萬間夜則占總集團間夜3,710萬間夜約20%，間夜同比増速48%也高于集團均増速25%。作為已在Nasdaq上市的成熟公司，藝龍每季不斷虧損，對母公司來說絕不理想。如果有一天故事不被重視了，相信Expedia早已考慮到了覓將僵局，換新CEO主攻酒店蕭規曹隨固然不會改變現況；若要讓新CEO重建產品線，成本還是天文數字。目前看來，必須更改定位才有生機，比如Travelocity將運營歸由Expedia統籌或許是一種方式；另外，如果單純看流量，相信也會有傳統旅游業者愿意接下它作為一個在線入口。

　　去哪兒下一程：需從落后趕追的成本陷阱突圍

　　去哪兒原為媒體平臺，已以酒店直銷及酒店團購半只腳踏入OTA。試圖更全盤掌握盈利機會的同時，也必須承受OTA的高技術與高服務的投資成本，這些費用并非一次性，而是愈來愈大的常規費用。去哪兒在自愿踏入成本陷阱后，如何在業務面有效突圍，是2015年前的最大挑戰。

　　1) 機票能否成功漲價是關鍵：根據推斷，去哪兒在2013年四季度的機票出票量已與攜程等量齊觀，約1500萬張。接下來有個問題是，相同的票量攜程可以取得5.8億的傭金，去哪兒卻只取得1.6億的廣告收入。簡化的算式是，中間的差額4.2億是讓利給中小代理的傭金，去哪兒只要倍數提高廣告售價，可以瞬間獲利（不計客戶流失，若廣告收入增加250%，即增加2.4億，可彌補2013年1.87億的虧損）。但更合理的事實是，去哪兒上的代理有80/20法則，有80%的代理是低轉化率（高廣告點擊次數，主要獲利靠退改）的，但另20%的高轉化率的代理，因為量大，是有資格談更低費用的，過度調高點擊費用會對80%的代理產生致命的影響，若這80%的代理離開平臺，會讓去哪兒更被20%的大代理牽制，這對去哪兒也是致命的。因此廣告的當前售價很可能已經是妥協后的結果。考慮到航司給的機票傭金率每年同比微幅下調，難以上漲，未來是否能成功漲價是關鍵。

　　2) 酒店戰略需兼顧OTA與媒體定位：OTA式的酒店成長性是去哪兒的主要故事。四季度去哪兒酒店收入環比成長6.6%（5340萬元），但間夜量環比下降21%（430萬間夜），低于攜程（環比增長4%），雖然環比衰退符合旅游行業的淡旺季規律，但是這體現了與攜程競爭，去哪兒似乎更傾向高利潤而非高份額，這樣的戰略是否來自強化自簽酒店、是否延續，值得觀察。近期CPC競價排名是去哪兒的重點業務，但酒店直銷背后代表的巨額CPS傭金也不容忽視，去哪兒必須兼顧OTA與媒體定位，將兩種模式分流到不同需求的代理，避免在2015年前一直搖擺于高利潤與高份額戰略之間。

　　3) 移動應用是終極的供應商博弈：移動端一樣是去哪兒的未來。與同業一致，去哪兒移動的轉化率是比Web高的，但移動上的每千次查詢收入190.8元卻低于Web的557.7元很多（依招股說明書，新信息未公告），推估出現倒掛的邏輯在于，移動的SaaS模式屬站內交易，攔截了客戶在代理進行交叉消費的可能，只好以低價減少抗拒。如何將移動應用做成即便是飲鴆止渴，代理也必須使用，是去哪兒在移動時代面臨的難題，如果可以做到讓代理放棄堅持，這部分的漲價很可能比Web更容易。但從更宏觀的角度看，移動端的產品仍然會控制在攜程價格戰的主旋律中，增收不增利的被動現況仍須突圍。

　　攜程、藝龍、去哪兒的競爭態勢，已為中國在線旅游市場格局定調，這樣的格局可能會延續到2015甚至2020。當然細分市場并非別無機會，而是說客觀環境已不提供落后者趕超的機會。但對云云創業者來說，在巨頭進入前，通過耕耘細分市場尋求收購退出（特別是度假領域），還是相當有效的經營方式。